工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划ღ◈、组织ღ◈、控制ღ◈、协调的系统管理活动ღ◈。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书ღ◈、可行性研究设计韩国迪曲ღ◈、工程设计ღ◈、工程施工到竣工投产全过程的管理ღ◈。任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的ღ◈。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴ღ◈。工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理ღ◈、承包商的项目管理ღ◈、咨询方的项目管理等ღ◈。工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现ღ◈。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展ღ◈。工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式ღ◈。

　　由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误ღ◈，很难有机会加以纠正ღ◈。工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动ღ◈。且与项目建设目标能否实现ღ◈、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关ღ◈。因此,了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大ღ◈。本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式ღ◈，探讨他们之间的差异及存在的距离ღ◈。

　　目前ღ◈，在欧美等发达国家ღ◈，工程公司的运作一般以项目管理为中心ღ◈，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点ღ◈，具备项目管理ღ◈、设计ღ◈、采购ღ◈、施工ღ◈、试运行全部功能ღ◈，能完成工程建设总承包任务ღ◈，并能适应各类合同项目管理的需要ღ◈。

　　在工程建设项目中ღ◈，设计（Engineering）ღ◈、采购（Procurement）ღ◈、施工（Construction）是创造项目产品的过程韩国迪曲ღ◈，可以简称为EPCღ◈。工程总承包（EPC）就是指从事工程总承包的企业受业主委托ღ◈，按照合同约定对工程项目的勘察ღ◈、设计ღ◈、采购ღ◈、施工ღ◈、试运行（竣工验收）等实现全过程或若干阶段的承包ღ◈，它要求总承包商按照合同约定ღ◈，完成工程设计ღ◈，设备材料采购ღ◈、施工ღ◈、试运行等服务工作ღ◈，实现设计ღ◈、采购ღ◈、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合ღ◈，并对工程质量ღ◈、安全ღ◈、工期ღ◈、造价全面负责ღ◈，承包商在试运行阶段还需承担技术服务优游平台注册ღ◈。工程总承包商在合同范围内对工程的质量ღ◈、工期ღ◈、造价ღ◈、安全负责ღ◈。

　　工程总承包（EPC）项目的产品是合同约定的工程ღ◈，工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理ღ◈，因其项目产品是工程ღ◈，因此拥有工程建设所特有的过程ღ◈。完整的工程总承包项目ღ◈，其创造项目产品的过程要经过五个阶段ღ◈，即可行性研究阶段ღ◈、设计阶段ღ◈、采购阶段ღ◈、施工阶段ღ◈、开车阶段ღ◈。每一个阶段有各自的使命ღ◈，分别起到各自的作用ღ◈。即ღ◈：

　　（1）业主把工程的设计ღ◈、采购ღ◈、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施ღ◈，业主只负责整体的ღ◈、原则的ღ◈、目标的管理和控制ღ◈。

　　（2）业主只与工程总承包商签订工程总承包合同ღ◈。签订工程总承包合同后ღ◈，工程总承包商可以把部分设计ღ◈、采购ღ◈、施工或开车服务工作ღ◈，委托给分包商完成ღ◈；分包商与总承包商签订分包合同ღ◈，而不是与业主签订合同ღ◈；分包商的全部工作由总承包商对业主负责ღ◈。

　　（3）业主可以自行组建管理机构ღ◈，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的ღ◈、原则的ღ◈、目标的管理和控制ღ◈。

　　（4）业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商ღ◈，因而ღ◈，工程总承包商要承担更多的责任和风险ღ◈，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会ღ◈。

　　（5）业主介入具体组织实施的程度较浅ღ◈，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性ღ◈，充分运用其管理经验ღ◈，为业主和承包商自身创造更多的效益ღ◈。

　　（6）EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式ღ◈，例如设计承包可以从方案设计开始ღ◈，也可以从详细设计开始ღ◈；采购工作的某些部分委托给设备成套公司ღ◈；施工工作可以自行完成ღ◈，也可以分包给专业施工单位完成等ღ◈。

　　（2）设计ღ◈、采购ღ◈、施工之间是合理ღ◈、有序和深度交叉的ღ◈，在保证各自合理周期的前提下ღ◈，缩短总工期ღ◈。

　　1）EPC工程总承包创造项目产品过程各阶段必须循序渐进地进行ღ◈，即前一阶段的成果经过审核确认ღ◈，才能作为下一阶段的输入ღ◈，这通常叫做“阶段门”ღ◈。

　　2）创造项目产品过程各阶段是合理交叉地进行的ღ◈。即在上一阶段的工作结束之前ღ◈，开始进行下一阶段的工作ღ◈，以缩短工程建设周期ღ◈。

　　3）创造项目产品过程合理交叉ღ◈，带来缩短工期ღ◈、增加效益的机会ღ◈，但同时伴随着返工风险ღ◈，决定合理交叉深度的原则是ღ◈：机会大于风险ღ◈。合理交叉设计和有序操作ღ◈，反映工程公司在EPC工程总承包的水平和经验ღ◈。

　　（2）交钥匙工程ღ◈。交钥匙（Turnkey）工程是工程总承包（EPC）的主要模式之一ღ◈。交钥匙工程总承包适用于业主希望承包商能保证确切的工期ღ◈、投资和质量ღ◈，接收后就能正常运转的项目ღ◈。此项目的业主只负责提供资金ღ◈，提供合同规定的条件ღ◈，监控项目实施ღ◈，按合同要求验收项目ღ◈，而不负责具体组织实施项目ღ◈。交钥匙工程总承包业主把大部分风险转移给承包商ღ◈，因此承包商的责任和风险大ღ◈，同时获利的机会也多ღ◈。BOTღ◈、BOOTღ◈、BLT工程也是交钥匙工程总承包的模式之一ღ◈。

　　除了交钥匙工程总承包以外ღ◈，工程总承包（EPC）项目通常是不包括可行性研究ღ◈，而把可行性研究作为一个独立的项目进行管理ღ◈。

　　项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供的项目管理服务工作优游平台注册ღ◈。以项目的生存周期为主线ღ◈，项目管理服务主要是针对项目中的管理过程而言的ღ◈，它并不针对项目中创建项目产品的过程ღ◈。也就是本节开头所述的项目实施过程中的Pღ◈、Eღ◈、C工作内容ღ◈。一般而言韩国迪曲ღ◈，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务型两类ღ◈，咨询服务型只对业主提供建议ღ◈，不直接指挥承包商ღ◈；代理服务型则代表业主管理承包商ღ◈，对项目进行管理和控制ღ◈。在实际项目运作中ღ◈，项目管理服务的提供模式种类是非常多的ღ◈，最关键的就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必须的项目管理工作ღ◈。

　　（1）业主自身缺乏项目管理人才ღ◈、项目管理体系ღ◈、项目管理经验ღ◈，需要委托专业化的项目管理公司提供咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制ღ◈。（2）项目管理服务属于咨询服务ღ◈，不属于承包;与业主签订的合约ღ◈，通常是服务协议书ღ◈，不是承包合同优游平台注册ღ◈。

　　（3）项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外ღ◈，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式ღ◈，如可行性研究咨询服务ღ◈、招标投标代理ღ◈、工程监理等ღ◈。

　　（4）提供项目管理服务的组织ღ◈，可以是合格的项目管理公司ღ◈、工程公司ღ◈、工程咨询公司ღ◈、设计院ღ◈、工程监理公司等ღ◈。

　　（1）在质量控制上ღ◈，可以减少返工ღ◈，降低维修成本ღ◈；（2）在采购上ღ◈，采用PM服务有助于降低价格ღ◈，避免纠纷和索赔ღ◈；

　　项目管理服务（PM）的概念ღ◈，已经越来越引起业主单位的重视ღ◈。随着项目种类和项目复杂程度的逐渐加深ღ◈，业主单位除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外ღ◈，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容ღ◈。（1）设计总体工作是贯穿初步设计ღ◈、施工图设计ღ◈、施工及设备采购ღ◈、联调ღ◈、竣工验收各阶段ღ◈，直至试运营结束ღ◈。

　　（2）设计总体单位的任务是自始至终对设计方案ღ◈、设计质量ღ◈、设计进度ღ◈、设计接口ღ◈、限额设计ღ◈、设计工作内外协调ღ◈、设计工作全面管理等工作负总责ღ◈。

　　（6）参与业主主持的设备引进谈判ღ◈、统一产品的规格与型号ღ◈，配合业主设备选型ღ◈，负责引进设备技术参数与设计要求的一致性ღ◈，协调全线工程各系统设计技术接口ღ◈。

　　以上情况说明ღ◈，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求ღ◈，广泛推行国际通行的工程项目管理ღ◈，已经具备了一定的市场条件ღ◈。通过建立项目管理服务机制ღ◈，明确服务内容ღ◈、服务形式ღ◈、实施步骤ღ◈，明确相关内容负责人的工作职责ღ◈，树立团队成员的项目服务意识ღ◈，是推广项目管理服务（PM）的模式的关键所在ღ◈。

　　项目管理总承包（Project Management Contractor）是近几年来在国际上发展起来的一种特殊的项目管理服务方式ღ◈。首先ღ◈，业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包ღ◈，英文名称叫做Project Management Contractorღ◈，中文即为“项目管理承包商”ღ◈，简称PMC承包商ღ◈。其次ღ◈，项目被分成两个阶段来进行ღ◈。

　　第一阶段称为定义阶段ღ◈，PMC要负责组织/完成基础设计ღ◈，确定所有技术方案及专业设计方案ღ◈，确定设备ღ◈、材料的规格与数量ღ◈，做出相当准确的投资估算（10％）ღ◈，并编制出工程设计ღ◈、采购和建设的招标书ღ◈，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C）ღ◈。

　　第二阶段称为执行阶段ღ◈，由中标的总承包商负责执行详细设计ღ◈、采购和建设工作ღ◈，PMC要代表业主负起全部项目的管理协调和监理责任ღ◈，直至项目完成ღ◈。在各个阶段ღ◈，PMC应及时向业主报告工作ღ◈，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查ღ◈。在定义阶段ღ◈，PMC负责编制初步设计及取得中国有关部门批准韩国迪曲ღ◈，并为业主融资提供支持ღ◈；在执行阶段ღ◈，不管采用EP+C方案ღ◈，还是EPC方案ღ◈，PMC都要直接参与从试车至投料以及协助业主开车和做性能考核ღ◈。

　　PMC项目管理方式对于国内工程建设领域而言是一种新的形式ღ◈，但国际大型工程公司实施PMC管理已经成为惯例ღ◈，它们对工程项目的PMC在设计ღ◈、采购ღ◈、建设ღ◈、进度控制ღ◈、质量保证ღ◈、资料控制ღ◈、财务管理ღ◈、合同管理ღ◈、人力资源管理ღ◈、IT管理ღ◈、HSE管理ღ◈、政府关系管理ღ◈、行政管理等方面ღ◈，都已形成相应的管理程序ღ◈、管理目标ღ◈、管理任务和管理方法ღ◈，尤其是在项目费用和奖励机制ღ◈、项目费用估算ღ◈、项目文档管理体系方面都有一些独特做法ღ◈。

　　在国际上ღ◈，从90年代中期开始ღ◈，项目建设即更多地采用了PMC总承包的管理模式ღ◈，就大型复杂项目而言ღ◈，国外已经完成了从EPC为主要形式向PMC形式的转化ღ◈。

　　PMC作为一种新的国际工程项目管理模式ღ◈，就是要让具有相应资质ღ◈、人才和经验的项目管理承包商ღ◈，受业主委托ღ◈，作为业主的代表或业主的延伸ღ◈，帮助业主在项目前期策划ღ◈、可行性研究ღ◈、项目定义ღ◈、计划ღ◈、融资方案ღ◈，以及设计ღ◈、采购ღ◈、施工ღ◈、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量ღ◈、进度和费用ღ◈，保证项目的成功实施ღ◈。

　　（1）项目融资超过10亿美元ღ◈，并且有大量复杂的技术含量ღ◈；（2）业主方面包括许多公司ღ◈，甚至有政府部门介入ღ◈；

　　在中国国内ღ◈，在没有政府担保的情况下ღ◈，国际银行的贷款从未超过10亿美元ღ◈，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力ღ◈，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性ღ◈。

　　PMC作为一种新的项目管理方式ღ◈，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作ღ◈，只是工程公司或项目管理公司受业主委托ღ◈，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施工作进行一种管理ღ◈、监督ღ◈、指导ღ◈。是工程公司或项目管理公司利用其管理经验ღ◈、人才优势对项目管理领域的拓展ღ◈，因此就其使用的管理理念ღ◈、管理原则ღ◈、管理程序ღ◈、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同ღ◈。

　　（1）有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用ღ◈，使工程项目的整体方案不断优化ღ◈；（2）有利于克服设计ღ◈、采购ღ◈、施工相互制约和脱节的矛盾ღ◈，使设计ღ◈、采购ღ◈、施工各环节的工作合理交叉ღ◈，确保工程进度和质量ღ◈；

　　（3）这种专业化的工程公司和项目管理公司有与项目管理和工程总承包相适应的机构ღ◈、功能ღ◈、经验ღ◈、先进技术ღ◈、管理方法和人力资源ღ◈，对建设项目的前期策划与项目定义ღ◈，对项目实施的进度ღ◈、费用优游平台注册ღ◈、质量ღ◈、资源ღ◈、财务ღ◈、风险ღ◈、安全等建设全过程实行动态ღ◈、量化管理和有效控制ღ◈，有利于达到最佳投资效益ღ◈，实现业主所期待的目标ღ◈。

　　（4）新技术或多学科复杂技术的应用ღ◈；由多个承包商承建的大型项目ღ◈；投资多元化的必然要求ღ◈；银行和信贷方面的要求ღ◈；业主缺乏技术ღ◈、管理的手段和人力资源ღ◈；业主对投资效益的追求和转移投资风险ღ◈；业主集中资源进行生产准备和市场开发的需要ღ◈；政府投资对项目管理和投资效益的要求ღ◈。

　　项目管理总承包（PMC）与项目管理服务（PM）的主要区别在于ღ◈，项目管理承包商对业主要承担更多的管理责任和经济责任ღ◈。另外ღ◈，根据合同的规定ღ◈，项目管理承包商还可以承担EPC工程总承包以前的可行性研究和项目定义（初步设计或基础工程设计）工作ღ◈。

　　（1）项目管理承包是代理型的项目管理服务ღ◈，负有直接管理ღ◈、监督ღ◈、检查和控制的责任ღ◈。（2）项目管理承包适用于规模大ღ◈、技术复杂ღ◈、投资主体多元化ღ◈、需要巨额融资ღ◈、项目前期工作量大的项目ღ◈。

　　（3）由项目管理承包商完成主要的项目前期工作（Front-end Loadingღ◈，FEL）和EPC的管理工作ღ◈，业主直接管理较少ღ◈，采取“小业主韩国迪曲ღ◈，大PMC”的项目管理组织机构ღ◈。

　　（4）项目管理承包商的报酬系统设计体现风险共担ღ◈，利益共享的原则ღ◈，采用“成本加奖罚”的办法ღ◈。成本包括实际开支加合理利润ღ◈。项目工期ღ◈、成本ღ◈、质量ღ◈、安全等效绩超过业主规定的目标ღ◈，则按合同规定的计算方法给项目管理承包商支付奖励款ღ◈；反之ღ◈，项目管理承包商则应按合同规定的计算方法向业主支付罚款ღ◈。

　　（5）项目管理承包商可以是独立的工程公司或项目管理公司ღ◈。也可以是以合同形式联合组建的项目管理承包公司ღ◈。

　　我们已经说过ღ◈，PMC作为一种新的项目管理方式ღ◈，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC）ღ◈，只是工程公司或项目管理公司受业主委托ღ◈，代表业主对原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC）进行一种管理ღ◈、监督ღ◈、指导ღ◈。是工程公司或项目管理公司利用其管理经验ღ◈、人才优势对项目管理领域的拓展ღ◈。因此ღ◈，对于国内工程公司来说ღ◈，我们认为需要做好以下几个方面的工作ღ◈。第一ღ◈，正确认识和把握目前国际上项目管理方式的变化和趋势ღ◈。

　　为了适应项目建设业主对项目建设方式的要求ღ◈，国际上大型工程公司的服务很快完成了转变ღ◈，目前国际上工程公司的业务主要为四种ღ◈：

　　第一种ღ◈：工程服务（low Cost service）ღ◈，包括项目咨询ღ◈，项目前期研究ღ◈，或者是设计ღ◈，采购ღ◈，建设合同ღ◈。从内容上看比较单一ღ◈，从风险和回报上看比较小ღ◈。这也是国内最为通常的工程设计合同或者采购服务合同ღ◈。

　　第二种ღ◈：工程承包（EPC）ღ◈，包括EPC的多种变化形式ღ◈，如EP＋Cღ◈；E＋PM等等ღ◈。如我们公司前几年完成聚丙烯总承包合同ღ◈，就是这样一些项目ღ◈。

　　第三种ღ◈：工程管理（EPC或EMღ◈，PMღ◈，CM等）ღ◈。这种形式类似于国内的监理合同ღ◈，但国内往往局限于施工管理ღ◈。

　　当然ღ◈，除上述四种形式以外ღ◈，我们往往还提到BOTღ◈，BOOღ◈，BOOT等项目管理形式ღ◈，但这是从项目投资融资ღ◈、项目运行的方式上对项目进行区分的ღ◈。从国际上大型工程公司或管理公司的服务方式上看ღ◈，不外乎上面提到几种方式ღ◈。

　　同样ღ◈，我们从国内外工程公司的业绩看ღ◈，国内合同集中在单一的服务合同上ღ◈，而从国际上BECH－TELღ◈，KBRღ◈，TECღ◈，JGCღ◈，LUMMUS的业绩看ღ◈，单一的工程服务合同和EPC合同都存在ღ◈，但在大型项目上更多地出现了PMC合同ღ◈。

　　项目前期工作ღ◈、项目EPC服务或者EPCღ◈，仍是国内工程公司工作的主要内容ღ◈，是PMC管理的组成部分ღ◈，其管理的基本原则ღ◈、方法并没有改变ღ◈。在管理方式上ღ◈，只是根据项目投资大小ღ◈，风险分担方式ღ◈，业主项目管理人员多少决定最优的项目执行模式优游平台注册ღ◈，如南海乙烯ღ◈、扬巴和漕泾乙烯ღ◈。并不是PMC来了ღ◈，项目管理的其它形式就过时了落后了ღ◈。因此ღ◈，就国内工程公司的任务来说ღ◈，继续提高项目水平ღ◈，培养项目管理人才ღ◈，仍然是主要任务ღ◈。另一方面ღ◈，由于目前国内大型合资项目普遍采用PMC项目管理方式ღ◈，尤其是利用国际信贷资金项目ღ◈，这是国内工程公司认识掌握PMC的良机ღ◈。因此ღ◈，我们在加强项目管理的同时ღ◈，要增强紧迫感和危机感ღ◈，特别是国内第一流的大型工程公司韩国迪曲ღ◈，应该积极行动ღ◈，不能认为国内EPC还没有被认识ღ◈，PMC还很遥远ღ◈，放弃发展机会ღ◈。从政府角度看ღ◈，也应该支持国内大型工程公司向PMC方向发展ღ◈，这不仅是提高国内工程公司项目管理水平的问题ღ◈，同时也是走向国际大市场的需要ღ◈，是带动我国工程建设业走向国际市场的需要ღ◈。

　　随着中国经济的发展ღ◈，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的ღ◈。在现阶段由于国内资金还比较有限ღ◈，同时由于中国股市还不规范ღ◈，因此国内各种基金的成立虽然不少ღ◈，但主要集中在操作股市上ღ◈，这种现象是不会太久的ღ◈。随着中国国内股市的规范和资金的增加ღ◈，成立各种投资性基金的趋势不可避免ღ◈。10年前ღ◈，公司曾经有一种理念ღ◈，就是在设计领域ღ◈，计算机的应用是一场悄然进行的设计革命ღ◈，凡认识这场革命ღ◈，正确把握这场革命的公司将赢得发展的机遇ღ◈，凡不能正确认识这场革命的公司必将被历史的潮流所淘汰ღ◈。套用这句话ღ◈，我们认为今后十年或二十年的时间ღ◈，必然是国内资本市场兴起ღ◈、规范和大发展时期ღ◈，能否把握这种机遇ღ◈，对工程公司发展具有重大影响ღ◈。目前项目融资已经作为一种投融资方式而存在ღ◈，其核心是筹划融资结构ღ◈，避免融资风险ღ◈。世界发展银行ღ◈，亚洲开发银行ღ◈，欧洲发展银行以及比较大的投资机构ღ◈，对项目融资都有比较繁杂而严谨的操作规程ღ◈，需要认识它ღ◈，熟悉它ღ◈。搞PMC而没有项目融资没有项目风险管理ღ◈，不是完整意义上的PMCღ◈。

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